андре ноздр Mon, Feb 16, 2026 Summary: Встреча была посвящена разбору текущего состояния фото‑продакшн бизнеса, финансовой динамики и планов по продуктовой и маркетинговой трансформации. Участник представил распределение ролей в компании, историю роста выручки с 8 до 55 млн и прогноз на 2026 год в 105 млн при признании, что прошлый продукт на 55 млн в том же виде вряд ли повторится. Отмечены признаки спада: резкий провал выручки в июне 2025 и убыток по чистой прибыли около 400 тыс. за январь, рост доли маркетинга до 17% в 2024 и текущая доля маркетбюджета около 7%. Дискуссия концентрировалась на запуске премиального продукта для фэшн‑брендов с продвижением через личный бренд и отдельные воронки, перестройке продаж в активные продажи (холодные рассылки, звонки), анализе конкурентов и оптимизации постоянных затрат (студия, зарплаты). Обсуждались международные клиенты и китайские продавцы, попытки партнёрств с фулфилментами, незавершённая CRM и регламенты касаний. Рассмотрены варианты сочетания живой съёмки и AI‑генерации (объектно‑ориентированная генерация и UGC‑сеть), монетизация простоя студии и подписочные модели; назван средний пожизненный доход с клиента ≈45 000 руб./год. Были предложены тесты с ИИ, дешёвыми фрилансерами и усилением прямых продаж, при этом окончательные решения по направлениям оставлены за руководством. Chapters & Topics: Вступление и начало встречи Вступительные фразы и передача слова Андрею. Организатор даёт команду начать встречу и просит коротко представиться. Сегмент плавно переходит к самопрезентации участника конференции. Личная биография и роль в компании Участник рассказывает о своём возрасте, происхождении, семье и прошлом в строительной отрасли, объясняя причину ухода из неё и описывая свою текущую роль в семейном бизнесе как управленца и совладельца. Описание бизнеса и история роста выручки Описан бизнес — фото‑видео продакшн для маркетплейсов, подробный рост выручки с 8 до 55 млн и распределение ролей в компании, а также автономность бизнеса с ограниченным участием владельцев в операциях. * Компания росла примерно вдвое ежегодно и достигла выручки 55 млн в 2025 году, но признаёт, что этот уровень в 2026 году маловероятен. * Участник представил личный и управленческий бэкграунд, где он отвечает за финансы и операционное управление, а супруга — за продукт и визуал. Финансовые показатели и план на 2026 год Обсуждены сезонность, падение спроса, план выручки на 2026 год (105 млн) и понимание, что предыдущий продукт на 55 млн не повторится; отмечены изменения в структуре продуктов и попытки перейти к премиальному предложению. * В июне 2025 зафиксирован первый серьёзный сигнал падения рынка, что привело к пересмотру планов на 2026 и режиму оптимизации затрат. * Стратегия включает запуск премиального продукта для фэшн-брендов с продвижением через личный бренд и отдельные маркетинговые каналы. Рыночная ситуация и меры оптимизации Зафиксированы признаки спада рынка (отписки в каналах, снижение плановых выручек), переход к оптимизации постоянных затрат, анализ ключевых факторов успешности (количество съёмок и маржа) и работа над премиальным продуктом. * За январь был зафиксирован отрицательный результат по чистой прибыли примерно −400 тысяч, что усилило меры по оптимизации постоянных затрат. Маркетинг, каналы и продажи Разбор маркетинга: рост затрат до 17% при неустойчивой эффективности каналов, примеры провалов (Авито, Яндекс) и цель держать маркетинг в 5–7%; начат пересмотр отдела продаж в сторону активных продаж с холодными рассылками и звонками. * Маркетинг непостоянен: после масштабирования доля затрат выросла до 17%, сейчас цель удержать её в 5–7%. * Сезонность остаётся серьёзной проблемой: декабрь–январь — низкий сезон, который съедает маржу постоянными затратами. * Проводится конкурентный анализ с целью найти рабочие решения; автор рассчитывает закончить его до конца недели. * Идёт реорганизация отдела продаж в сторону активных продаж (холодные рассылки и звонки), но пока без ощутимых результатов. Продукты, ИИ и вопросы по стратегии монетизации Участник описывает личные предпочтения управления vs стартаперства, отмечает выгорание и необходимость глубже включиться в процессы; обсуждаются применение ИИ, UGC, гипотеза агрегатора и открытые вопросы по перепрофилированию услуг. * Компания исследует ИИ и UGC, но отмечает рост отказов при полном переходе на генерацию контента ИИ для мелких продавцов. Оценка рынка и доли компании Участники обсуждали ожидаемую долю на рынке аутсорсинга контента и возможный «потолок» выручки при 10% рынка (примерно 150 млн руб.). Также обсуждали, что премиальные уникальные модели для заказчиков стоят значительно дороже и таких клиентов немного. * Компания оценивает адресуемый рынок аутсорсинга и считает потолком при 10% доли примерно 150 млн руб. УТП, сервис и структура продукта Группа подробно разбирала уникальность предложения: ставка на сервис и быструю обработку заявок, наличие менеджера по отработке негативных ситуаций и стандартизация форматов съёмки для снижения расхождений ожиданий и реальности. * Основной конкурентный дифференциатор — сервис и скорость обработки заявок, включая менеджера по работе с негативом Международные клиенты и китайский рынок Обсуждался опыт работы с китайскими клиентами, которые заказывают контент для российского рынка и снимают большие объёмы благодаря автоматизации; отмечено, что таких клиентов в компании порядка десятка. * Есть китайские клиенты, которые снимают крупные каталоги; их процессы более автоматизированы (много артикулов в час) Партнёрства, фулфилменты и менеджеры Обсудили попытки партнёрств с фулфилментами (малый эффект) и модель привлечения менеджеров‑партнёров (соотношение клиентов 60/40, цель набора 100 менеджеров‑партнёров к концу февраля). Также обсуждался размер рынка менеджеров и маркетинговый бюджет (7%). * Попытки партнёрств с фулфилментами дали мало результатов, сейчас выстраиваются партнёрские модели с менеджерами‑рефералами (60/40) Финансы, клиенты и продукция Разобрали структуру расходов (содержание студии, зарплаты, менеджеры продаж) и соотношение выручки/прибыли; охарактеризовали клиентскую базу: 45 ключевых клиентов при общей базе в 3–4 тыс. и разную частоту загрузки артикулов у клиентов. * В базе остаётся около 45 ключевых клиентов, дающих основную выручку, из нескольких тысяч клиентов всего Активные продажи, продукты и CRM Группа обсуждала сегментацию клиентов на владельцев и менеджеров, попытки продавать дополнительные продукты (оптимизация карточек), запуск активных продаж (приём менеджера от конкурента, сбор top‑500/1500 и цифровой аутрич без звонков), планы по офлайн‑мероприятиям и клиентским дням, а также проблемы с незавершённой CRM и регламентом касаний. * Нейросети хорошо помогают для предметки, но для одежды их использование увеличивает возвраты из‑за ошибок с размерами * Lamoda предоставляет бесплатную фотосъёмку поставщикам, но с ограничениями на использование контента вне платформы, что даёт компании конкурентное преимущество по распространению контента * В компании действует активный продавец, который подготовил базу top‑500/1500 и ведёт цифровые касания, но холодных звонков ещё не начали * CRM не завершена и нуждается в доработке; текущая CRM должна уметь определять ритмичность заказов и выдавать задачи менеджерам по касаниям Мотивация и текущее состояние бизнеса Участники обсудили личную мотивацию владельца: финансовая мотивация главным образом, а также признание расслабленности в управлении бизнесом и необходимость активизироваться. Это создало контекст для дальнейших предложений по реструктуризации и фокусу на доходных направлениях. * У владельца превалирует финансовая мотивация, и он признаёт, что расслабился с бизнесом и нужно «включаться» снова. Переход на премиум‑продукт и целевая аудитория Alan спросил о готовности к премиум‑сегменту; команда ответила, что есть клиенты для формата премиум и план по продвижению через личный бренд и отдельные воронки, однако продукт и упаковка всё ещё в разработке. * Для премиум‑продукта есть клиентская база и план продвигаться через личный бренд и отдельные воронки, но продукт ещё формируется. Партнёрства и каналы продаж Обсуждали партнёрства с фулфилментами, производствами и наставниками; попытки привязать партнёров дали плохой выхлоп, а успешнее работали личные офлайн‑акции и непосредственные продажи. * Партнёрские соглашения с фулфилментами и производителями дали слабый выхлоп без личных продаж и активного присутствия команды на местах. Повторные продажи и метрики LTV/юнит‑экономика Задан вопрос о выкупе клиентами услуг в жизненном цикле; было озвучено, что средний годовой доход с клиента ~45 000 руб., при этом есть значительные разбросы по выручке на клиента, что ограничивает рост юнитки. * Средний доход с клиента составляет примерно 45 000 руб. в год, при этом есть клиенты с сильно разной выручкой, что усложняет оптимизацию юнит‑экономики. География и масштабирование Уточнили, что студия работает в Москве; попытка выхода в Питер потребует полноценного переезда из‑за наличия конкурентов и других моделей рынка. Идея «контент‑завода» и операционная готовность Обсудили идею контент‑завода: команда хочет начать с собственных аккаунтов и предложить услугу «под ключ», но признали, что сегодня не могут автоматически продавать эту услугу без четкой операционной модели и кейсов. * Идея «контент‑завода» воспринимается как востребованная, но команда пока не готова продавать её «под ключ» без четкой операционной модели. Рекомендации по фокусам, сокращению затрат и тестированию ИИ Участники рекомендовали сосредоточиться на существующих сильных рынках, опросить клиентов, развивать комплексные услуги (YouTube, посадочные страницы), переводить сотрудников на результативную оплату, сокращать постоянные расходы и тестировать ИИ и дешёвых подрядчиков для генерации контента. * Участники советуют тестировать ИИ и дешёвых подрядчиков для генерации гипотез контента и ускорения процессов, а также искать ниши, где нужен физический продакшен. * Рекомендованы прямые продажи (обзвон), опрос текущих клиентов и привязка зарплат сотрудников к результатам для снижения постоянных затрат.. Рекомендации по кэшбэку и удержанию клиентов Оксана Фиц подробно рассказала о механике и преимуществе кэшбэка как инструмента выбора магазина и удержания клиентов, указала, что кэшбэк работает даже в премиум-сегменте, и предложила адаптировать кэшбэк и подарочные низкомаржинальные продукты для разных сегментов клиентов. Она также предложила услугу по созданию контента как готовое решение для целевых аудиторий и поделилась практикой периодической покупки пакетов контента у сторонних поставщиков. * Внедрение кэшбэка рассматривается как эффективный инструмент выбора и удержания клиентов в разных сегментах. * Живой контент даёт лучшие результаты, чем полностью ИИ-сгенерированный, поэтому стоит сохранять человеческий фактор в продукции. * Предложено превратить услуги в готовые пакеты по целевым аудиториям и продавать их как допродажи или подписки. Живой контент vs ИИ и структура рилсов Участники обсудили сравнение живого и ИИ-контента: отмечено, что рилсы разбирают «по молекулам» и вставляют триггеры, но живой контент «заходит» лучше, поэтому ИИ можно использовать частично, а человеческий фактор сохранять. Также поднята тема соответствия ожиданий и реальности для клиентов, которые не хотят тратить время на некачественный продукт. Оценка рынка и фокус на маркетплейсы и Китай Конференц-участник рекомендовал пересчитать целевой рынок, оценить влияние маркетплейсов и нацелиться на заказчиков, находящихся в Китае, включая возможность открытия представительства и переноса части деятельности туда. Было отмечено, что рынок диктует другие условия и крупные клиенты ориентируются на зарубежные площадки. * Рынок сжимается; требуется пересчитать целевой рынок и спрогнозировать тренды на 1–3 года с помощью ИИ. * Нужно рассмотреть экспансию через китайский рынок и возможность открытия представительства или ориентации на китайских заказчиков. Контент-стратегия и масштабирование публикаций Участники предложили активно публиковать существующий контент во всех возможных каналах, включая Instagram и YouTube, и рассмотреть создание сетки аккаунтов для запуска товаров и привлечения производителей. Также обсуждалась идея контент‑завода и использования сетки для одновременного выпуска материалов на多个 аккаунтах. Тактические предложения по продажам и продуктам Обсуждены способы повышения продаж через улучшение обработки лидов, обзвон холодной базы, внедрение допуслуг и снижение цен для конкурентной борьбы с заработком на сопутствующих услугах. Рекомендовано фокусироваться на повторных продажах и создавать продукты «под ключ» с элементами ДНК бренда. * Рекомендуется активизировать холодные звонки и улучшить обработку лидов для увеличения повторных продаж. Сегментация клиентов, тайминг и управление рисками Участники подчеркнули важность попадания в нужный временной цикл крупных клиентов (планирование в октябре–декабре), сегментирования по циклу сделок и разработки механик привязки клиентов (рассрочки, скидки при повторных покупках). Также обсуждался риск быстрого изменения рынка и необходимость диверсификации доходов рядом с основным бизнесом. Вопросы, организационные моменты и анализ конкурентов Сессия завершилась организационными уточнениями, возможностью дополнительных высказываний и рекомендацией вернуться к анализу конкурентов через открытые источники для понимания, с кем компания конкурирует на рынке. Были вопросы по масштабу клиентов и уточнения по оборотам, частично без ответов. Предложения Дмитрия по AI и UGC Дмитрий представил идею сочетания AI и живого контента и отметил проблему низкоквалифицированной генерации AI-рилсов. Он предложил объектно-ориентированную генерацию (флакон, человек, комната как объекты) и поделился примерами применения у премиальных брендов. * Переориентироваться на качественную, объектно-ориентированную AI-генерацию контента. Массовое производство UGC и китайская модель Дмитрий предложил собирать сеть из сотен создательниц для генерации трендовых рилсов под заказ и обсудил тренды китайской модели распаковок и офлайн-съемки как масштабируемого формата в России. * Создать сеть домашних создательниц для массового производства трендовых UGC-рилсов под заказ. Монетизация студии и коммерческие предложения Дмитрий рекомендовал монетизировать свободное время студии (подкасты и прочие съемки) и сформулировал, что это может служить дополнительным доходом помимо клиентских заказов. * Монетизировать свободное время студии через подкасты и дополнительные съемочные услуги. Идеи участников — строительство и медицина Участники предложили целевые идеи: комплексные видеопакеты для стройки и объектов (включая дроны) и подписочные модели для клиник и косметологов, где требуется регулярный контент. * Команда должна выбрать приоритетные направления и сообщить о решении Андрею. * Разработать пакетные/комплексные предложения для строительных объектов, включая съемку с дрона. * Внедрить подписочные модели для клиник и косметологов с регулярной поставкой контента. Решение о диверсификации и дальнейшие шаги Команда признала необходимость диверсификации источников дохода и симбиоза AI и живого контента, отметила, что рынок первичен, и что нужно искать новые тренды вне текущего рынка. * Диверсифицировать источники дохода и формально определить вторую устойчивую «ногу» бизнеса. Социальная часть, организационные и технические вопросы После основной дискуссии последовали социальные взаимодействия (обнимания, благословления), организационные оговорки по перерыву и обсуждение налоговых и рыночных рисков, а также технические замечания по презентации и старту следующего разбора. Action Items: * Участник конференции: Разработать и запустить продвижение премиального продукта через личный бренд и новую маркетинговую стратегию * Участник конференции: Завершить анализ конкурентов до конца недели * Участник конференции: Пересмотреть работу отдела продаж и внедрить систему активных продаж (холодные рассылки и звонки) и оценить первые результаты * Руководство/HR: Довести количество партнёрских менеджеров до плана в 100 человек к концу февраля и отчитаться о прогрессе * Команда продаж: Запланировать посещение офлайн‑мероприятий не реже одного раза в месяц и подготовить список целевых мероприятий на квартал * Команда маркетинга/продаж: Организовать и проводить клиентские дни в студии раз в месяц и составить программу для первого мероприятия * Отдел продаж: Начать холодные звонки по сформированной базе top‑500/1500 клиентов и зафиксировать скрипт обзвона * Техническая команда / CRM‑ответственный: Завершить доработку CRM‑системы для автоматической выдачи задач менеджерам по ритмичности заказов и отслеживанию касаний * Андрей: Сформировать пилот премиального продукта и список первых клиентов для теста, включая подготовку портфолио и отдельного позиционирования под премиум * Андрей: Создать отдельное портфолио/сайт для премиум‑предложений и подготовить кейс‑материалы для презентаций клиентам * Андрей: Оценить возможность и формат офлайн‑активностей (мероприятия, съёмки для крупных клиентов) и подготовить план по привлечению крупных брендов и B2B‑клиентов * Андрей: Протестировать использование ИИ и дешёвых подрядчиков (фриланс‑исполнителей) для генерации гипотез контента и быстрых тестов на клиентах (пилот с оплатой 1–2 тыс. руб.) * Андрей: Провести опрос текущих клиентов о причинах выбора и потребностях и подготовить отчет с выводами и приоритетами услуг * Андрей: Привязать систему оплаты труда сотрудников к конечным коммерческим результатам и подготовить новую структуру оплаты (минимальные выплаты + KPI) * Андрей: Рассчитать необходимый объём инвестиций в прямые продажи и обзвон для снижения сезонности и подготовить план бюджета на следующий год * Оксана Фиц: Разработать пакет услуг по созданию контента как готовое решение для целевых аудиторий и предложить цены на пакеты. * Участник конференции: Улучшить обработку лидов и организовать обзвон холодной базы для повышения конверсии и повторных продаж. * Участник конференции: Проработать механики привязки клиентов (рассрочки, скидки при повторных покупках) и подготовить коммерческие предложения для теста. * Участник конференции: Сегментировать клиентов по циклу сделок и подготовить план выхода к крупным клиентам в октябре–декабре. * Участник конференции: Провести анализ конкурентов по их обороту через открытые источники и подготовить список прямых соперников. * Андрей: Выбрать и подтвердить одно или несколько направлений для реализации из предложенных идей и сообщить команде * Андрей: Диверсифицировать источники дохода и сформировать план по выводу второго продукта/услуги * Дмитрий Петровский: Переварить полученные предложения и подготовить письменную обратную связь с приоритетами и оценкой потенциала * Alan Tedeev: Составить описание рынка и попросить ИИ спрогнозировать тенденции на 1, 2 и 3 года с рекомендациями по стратегиям. Key Questions: * Каков основной путь клиента? * Вы работаете только с фото или ещё и с видео? * Применяете ли вы ИИ в создании контента? * Какие есть варианты перепрофилирования, если ИИ заменит услугу? * Понимаете ли вы свою долю на рынке и на какую вы можете рассчитывать? * Есть ли у вас уникальная модель или УТП, чем вы отстраиваетесь от конкурентов? * Работаете ли вы с китайскими поставщиками и есть ли у вас китайские клиенты? * Пытались ли вы устраивать партнёрства с фулфилментами и есть ли партнёрские программы? * Сколько у вас сейчас менеджеров по работе? * Куда уходят расходы при выручке 9,6 млн и прибыли 1,7 млн? * Насколько нейросетевые снимки конкурентоспособны с вашими фотографиями? * Развивают ли маркетплейсы подобную услугу (фотосъёмку) для продавцов? * Как вы возвращаете клиента и регулируете частоту касаний по базе? * Как вы планируете выходить на премиум‑сегмент и что уже сделано для этого? * Думали ли вы о партнёрках, чтобы появляться в точках касания клиентов у других сервисов? * Сколько в среднем приносит клиент за жизненный цикл и можно ли снизить цену привлечения? * У вас студия только в Москве или есть планы регионального расширения? * Что значит для вас «контент‑завод» и как его продавать как услугу? * Что происходит с процессом открытия бизнеса в Китае и как это работает юридически и организационно? * Ты изучал конкурентов и их обороты, чтобы понять, с кем играешься на рынке? Notepad: * No notes